其实，酬金无论按比例还是固定数额提取，说到底，本质是一样的，最终还是看酬金的绝对数额是否符合市场行情，由合同的双方业主方（前期物业管理阶段是开发建设单位）和物业服务企业通过商务谈判后确定（约定）。

3.酬金制定义中有这样一句表述：除酬金外，其余全部用于物业服务合同约定的支出。其实，酬金本身也是物业服务合同约定支出的一部分。“其余”并非一定都要“全部”支出，关键要看合同的约定（主要是预算）以及现场管理的实际需要与否，如果需要，当然要“全部”支出；如果可以有节余的，那就“不需全部”支出；如果有特别的需要或意外的发生，还必须要“超额”支出。

4.节余由业主享有，应该没有问题，节余的钱留在账户上仍然是物业服务资金。不足由业主承担，并不等同于要真金白银立马向业主增收，在征得业委会或业主大会同意的情况下，它可以有几种处理方式：一是向业主增收，决算确定后直接由业主补交；二是用其它公益性的收入来贴补不足部分；三是在下一个预算年度中摊消。

如果按上述理解来运作酬金制形式，其可操作性的问题就解决了。

“包干制”是指由业主向物业服务企业支付固定的物业服务费用，盈余或者亏损均由物业管理企业享有或者承担。实行包干制的，物业服务费用的构成包括物业服务成本、额定税费和物业管理企业的利润。

由以上定义可知，包干制的定价方式实质是市场定价，酬金制的定价方式实质是成本定价。“包干制”与“酬金制”的最大区别，是在于物业管理费性质的不同。“包干制”是把物业服务的整体作为产品看待，物业服务费用实际上是业主向物业服务企业支付的产品价格，因此，物业服务费用是物业服务企业的收入。而“酬金制”仅把物业服务企业输出的管理作为服务产品看待，支付的酬金是这种输出管理的产品价格，物业服务费用仅仅是业主预付的用于日常物业服务开支的资金，不是物业服务企业的收入。

3.1.2 酬金制运作流程分析

无论酬金制还是包干制并不是针对物业服务企业的财务运作而言，而是就某一个具体的物业管理项目而言的。

酬金制的运作流程包括：制订年度工作计划；编制年度费用预算；提交委托方审核；实施执行计划、预算；公布费用使用情况；年终决算、结算。其操作流程为：制订年度工作计划--编制年度费用预算--提交委托方审核--实施执行计划、预算--公布费用使用情况--年终决算、结算。

具体运作时，需要关注一些主要环节和细节：

一、制订年度工作计划

年度工作计划是编制年度预算的基础和依据，在编制预算之前，首先要重视做好年度工作计划的制订。