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——谈中信物业的整合之路

 作者: 谢家瑾     文章来源: 《中国物业管理》

看了《中国物业管理》刊登的中信物业服务有限公司朱伊群总经理的文章“合的力量”，很有感触。抽时间做了半天调研，十分认同中信物业的整合之路。他们正在进行的内部整合工作对一些同类企业应有较强的借鉴意义。

一、整合之前的问题分析

中信物业下属中国中信集团，90年代中后期凭借其在管项目的影响力与服务的高起点，中信物业的品牌在业内就十分叫响。但近些年来，与同期驰名的一些品牌物业企业的腾飞相比，中信物业的发展相对显得滞后。究其原因，与中信属下的物业管理没有形成整体，分散在深圳、广东、汕头、北京、大连、天津、惠州、百利行等8家物业服务企业（其中有三家一级资质），分属城市地产公司，在各区域市场单打独斗各自为政，品牌影响力也局限于当地有直接关系。由于各公司经营管理权与管理资源的分散，中信物业没有建立系统的市场定位和协同管理体系，未能形成统一的服务模式与管理标准，不能发挥有效的资源配置和规模效应,难以做到服务品质和品牌效益的整体提升,对管理规模与经营收入的增长都形成了障碍。

二、整合过程的统筹策划

通过调查、分析和对标研究，整合中信集团内部物业管理资源，形成“中信物业”的统一品牌，全面提升中信物业综合竞争力和品牌影响力的“中信物业整合设想”在2010年被提到议事日程，获得了股东中信地产的支持。

中信物业的整合工作在2011年3月正式启动并从以下方面着手推进。一是总体规划。确定企业整合管理目标和范围，成立物业整合工作小组，着手制定中信物业整合方案；二是全面摸底。当年6月至7月，整合工作小组对分散在各地的物业服务与经营管理现状作出调研与梳理，并通过与行业标杆企业广泛交流找出差距；三是综合评估。在剖析企业内外部各种信息的基础上，整合工作小组运用SWOT分析模型，对中信物业的优势与劣势、机会和威胁进行分析，认清自身的资源优势和存在的主要缺陷，为整合方案的制定做好准备；四是凝聚共识。整合工作小组通过一系列会议及调研，与涉及的各方进行充分沟通，在整合的组织管理和组织架构设计中充分考虑各方利益，以减少阻力；五是确立原则。对不影响企业运营，能有效增加中信物业整体效益的整合举措，如建立标准化体系、信息化体系、CIS系统等，以新接管项目增量先行为原则，大力推行，以量变带动质变。