对影响企业经营的整合举措，如企业股权、组织架构、管控制度调整等，以渐进为原则，稳步推进，逐步扩大整合形成的规模效益，最终实现企业整合的帕累托效益及整合战略顶层设计方案；六是搭建总部。当年11月底基本完成了物业总部机构组建工作，保证整合工作的有序推进。

三、整合推进中的系列举措

一是调整组织架构。以“中信物业服务有限公司”为载体成立中信物业总部，对子公司的战略规划到日常经营运作进行管理。主要职能为财务控制，战略规划与控制，品质管理，人力资源管理。从八家物业服务企业的所有权与经营权分离入手，通过行政划拔形式，先统一授权中信物业总部经营管理，后逐步梳理股权关系，形成物业总部——子公司二级管控层级，实现全国中信物业管理的合力。

二是梳理区域公司。从资源配置、管理幅度与下步全面整合考虑，中信物业总部先后将深圳区域的两家物业公司合并为深圳公司;将原属广东物业管辖的长春公司独立出来由总部管理；将西南区域分属两家子公司的三家分公司合并成为成都公司；近期又将原深圳公司下属湖南公司独立出来。

三是确立管控模式。总部制定并推行《中信物业管控手册》，一方面与中信地产总部管控形成对接，同时重点完善与各子公司的管理界面。总部根据外部环境和现有资源，制定整体发展战略，将人、财、物按责权向子公司进行授权，并通过预算管理系统及绩效管理系统控制子公司的核心经营，使子公司业务活动服从于中信物业的整体战略活动。

四是建立标准化体系。总部先后出台了《中信物业标准化文件》、《中信物业基础服务检查标准》、《中信物业子公司品质、工程管理检查标准》《中信物业客户投诉管理制度》、《中信物业销售案场管理制度》等标准化文件，并在去年6月30日前完成了各子公司标准化的贯标工作。对新成立的子公司，要求其制定详细的年度标准化推进计划，由总部对其所有管理人员开展系统的标准化培训，今年内按照各项标准全面开展内审和管理评审。对原已建立较成熟管理制度的子公司，则要求对照《中信物业标准化文件》查漏补缺，完善其标准化体系，从制度上促进中信物业整体管理服务水平的提高。

五是开展信息化建设。总部按照“统一规划，分步实施”的原则推进信息化建设。通过与知名软件公司合作开发针对中信物业特点的信息化管理平台，于2012年4月通过前期试点调试，基本完成了中信物业信息化系统的总体部署，今年底前中信物业将对各子公司所有在管项目实施信息化管理，实现信息纵向、横向的快捷交流，缩短事项审批时长，降低内部运行成本。